这样管理层就无法对绩效低下的员工进行充分的激励，也无法切实落实痛苦的增效计划。要想在这方面取得实质性的进展，管理人员必须将企业对客户及其他重要利益相关方的服务质量作为企业业绩的考核标准。高层管理人员必须设立相应的部门，在员工中确立个人责任制，激励员工最大限度地发挥个人才能，充分利用工作经验。

企业不能继续等待谁发号施令，也不能再以维持社会稳定为名义来承担效率低下所导致的巨额成本。要落实业绩文化，员工就必须对自己的行为负责，知道如何为企业带来价值，而且一旦无法达到企业的业绩要求，要接受因此而导致的一切后果。

向业绩文化变革在世界任何一家企业中实施起来都是有难度的，而且由于企业现行的考核体制已延续多年，这就决定改革的工作量和难度之大是史无前例的，并且对成功的概率尚不可断言。尽管存在着这些巨大的不确定性，企业的高层领导仍要努力提高企业的经营业绩，为实现经济的持续快速增长创造更多的机会。为了清晰界定职责、建立责任制，多数企业需要重新划定职权范围，从而为未来业务部的发展奠定基础。消除组织架构中的繁复与臃肿现象，有利于分清管理职责，落实个人责任制。从根本上来讲，企业必须通过界定和考核员工绩效来确定员工是否履行自己的职责。

经营企业如果不清楚价值如何创造出来，就无法对创造价值或损毁价值的员工进行有效引导，也就无法使管理下的企业实现既定的经营目标。

企业必须制定用于考核经营业绩的方法和工具。第一步就是制定高层次的关键业绩指标，用以衡量 ROIC 等重要财务比率，以及净收入、销售额和投入资本等决定这些驱动重要财务比率的经营指标。企业管理人员将这些财务比率和基础经营指标联系起来，就可以掌握新增的价值从哪里产生，也就会明白自己应如何决策才能够推动这一目标的实现。企业采用这些衡量指标能取得良好的效果。

要衡量关键业绩指标，收集可靠的相关信息常常难度很大。在安装精确的管理信息系统以有效地考核和记录经营业绩前，技术含量较低的解决方案可作为过渡措施，效果也还可以。然而，即便是已安装精确的管理信息系统的领先企业，也很少能够定期和及时地加以分析，综合分析成果，找出业绩的影响因素，并作出相应的调整。这样，大量有价值的信息就闲置在 IT 系统中未能加以利用。如果能够切实利用好这些现成的数据，将会大大提高企业的利润。

管理人员掌握创造利润的来源后，下一步工作就是追踪帮助创造利润的员工的个人业绩。要实现这一全面而重大的变革，管理层必须使一线员工认识到如何为企业带来价值，要为他们提供相应的工具来提高自身业绩，设计相应的激励机制鼓励员工尽可能地做好本员工作。同样，如果达不到业绩指标，员工个人要承担相应的后果。

要管理好业绩考核变革，不仅要树立业绩文化，使员工清楚自身需要达到什么样的业绩要求;更需要管理人员的共同努力。要使全体队伍以明确的企业目标为核心，精诚团结，管理人员要以身作则，身体力行才能提高企业缋效。

同吋，可考虑采用关键业绩指标，这是一种卓有成效的业绩评价体系，可直接应用于数千名管理人员和一线员工，能够反映出对变革最终负责的人员的业绩状况。高管人员的业绩考核指标应以高层次财务指标(如销售额增长、市场占有率、利润和价值创造)为主，而普通员工的业绩考核则应以决定这些财务指标的重要基础运营指标(生产率、产品质量和服务)为主。

通过让员工共同分担所在部门的成功与失败，来使员工个人与企业的命运更加紧密地联系在一起。否则，由此造成的损失将计入设计人员的“账户”，今后在发奖金时从利润中扣除。

关键业绩指标是基础的第一步，但如果未能与奖惩挂钩，对员工的激励效果就相对有限。激励力度不到位，赏罚不分明，必然导致员工缺乏争创优秀业绩的动力，也使整个企业无法吸引到最优秀的人才。即使企业的制度和文化对企业用于工资预算的金额有所限制，也必须保证业绩最好的员工能得到足够的薪酬。对迫切需要获得认可、职业发展和个人发展的员工来说，提供非物质性奖励也会收到成效。

激励措施是所有业绩管理体系的重要组成部分，不过，胡萝卜还要加大棒效果才会好。要改变长期的积习，管理人员和员工在无法达到业绩要求的情况下，就必须切实承担所产生的一切后果。企业对待业绩低下的员工是件需要慎重处理的事情。企业为降低成本，虽然也开始更加频繁地裁减员工，但裁掉哪些人，要取决于员工的年龄、家庭总收入和所在部门的盈利能力。

企业既然无法裁减员工，就要采取其他方式来惩治那些对企业贡献较少的员工。如果员工仅仅是因为工作能力不行而效率不高，而非工作态度不好，则企业可以为其提供培训，或调到其他更适合的岗位，或调往非核心部门。但对于那些长期表现不佳的员工，管理层恐怕只能通过冻结其工资或将福利降至最低水平等方式来进行惩罚。

企业领导人一定要具备卓越的领导才能。高层领导的思路往往较为僵化落后，总是将企业的失败归罪于市场情况的变动。企业只有在强有力的 CEO 领导下革除旧弊，才能实现经济的全面复苏。强有力的领导者要有办法提高员工的积极性。企业的 CEO 除要具备能力超群和以市场为导向——这些普通企业 CEO 所必备的素质外，还要考虑企业的社会责任和盈利能力，以综合平衡国家赋予企业的使命与市场需求。企业的 CEO 有时还需要承担一定的风险，在公司盈利与社会责任之间做出倾斜。领导者提升其自身的领导能力的道路还很长，征途刚刚开始。

提高公共部门的经营业绩是共同难题，任务尤其艰巨。要革除企业的种种弊病，没有坦途可走。要确立业绩导向型企业文化，就必须有目标远大、能力超群的企业领导人，企业管理班子要着眼于创造价值，员工要合作同心，共同致力于实现企业的整体目标，而且要做好一旦无法实现业绩目标，就要承担一切后果的思想准备。

如果企业希望在向现代化业绩导向型经济的转型中得以生存，甚至成为全球领先企业，就只有矢志于变革，别无他途。因此，企业的管理人员在进行重大决策时，更要看重市场策略和损益表，而非政府规定的产品额度。