如何通过组织能力突破让业绩提升?

发布日期:2019-09-26 17:17
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   新年伊始,万象更新。随着春节假期的结束,许多企业家已经开始投入到紧张的工作之中,带领团队开始逐一落实年前制定的公司战略与经营计划。在此期间,相信许多企业家会面临这样一个共同的问题:有些计划没有合适的人去实施。根据远大博商公司对实体企业二十多年驻厂咨询的数据统计,80%以上的企业有面临过这个问题。正是基于这样的现况,我们进行以下关于人、关于组织的探讨。

   远大博商企业管理咨询集团雷志军老师曾在课堂上分享过企业经营者在经营理念上的三个层级,第三个层级就是要站在竞争的角度做经营。而企业与企业之间竞争,其本质是企业人才之间的竞争,更是企业核心圈(经营者+核心团队)之间能力的竞争。

   核心圈构建的人才需求,是基于满足客户需求、实现公司的发展战略和经营目标,其要求是要与老板基因互补,目的是要解放老板。

   企业在不同的发展阶段,核心圈的构成会有差异,一般来说,年销售在一亿以下企业,老板本人会兼职做总经理,核心团队有销售负责人、技术负责人、交付负责人即可,甚至有时老板本人还兼任基本的某个负责人。

   当企业规模超过一亿,特别是达到三亿以上的时候,核心团队需要再增加财务负责人、产品负责人、人力资源负责人,形成1+6的核心能力圈架构。而当企业销售规模超过十亿,就应该成立事业部或分子公司,形成三层64位的核心圈人才布局体系。而不论企业处于哪一发展阶段,对核心圈人才的使用逻辑都应该是先选人,再安位,再培养。在核心圈人员选择时,应遵守的原则及先后顺序是:价值观相同、基因互补、绩效结果达标。只有价值观相同的人,才有资格参加核心圈人员的评选,价值观不一致的人,如果绩效结果很好,可以给更高职位、更高薪水让他发挥更大价值,但不能进入核心圈,否则,能力越大,风险越大,因为核心圈人员会分享公司全部秘密。

   核心圈人才的安位原则是:分析特点、发挥特长、搭配人员、补其短板。

   意思是核心圈人员应按个人特点和专长来按排合适的岗位,从而让他的价值最大化,如果他的个人能力暂时还不能满足岗位绩效的要求,就应该给他配一个能力互补的助手,以确保绩效结果的达成。核心人才的培养,第一责任人是企业经营者,经营者需要将自己之前的成功经验(或之前此位置上的成功管理者的经验)总结出来,给新提拔者进行培训,必要的时候,可以送他外出参加与业务强相关的学习,同时,通过在业务中的不断实践和不断总结复盘,来提升其综合能力,让他的能力满足岗位绩效需求。


   人员培训最终目的是要实现业绩增长,因此,一切培训都应基于业务流程。在梳理出各业务线基本成交流程、工作流程的基础上,找到影响业绩结果的关键几个环节,其对应的岗位就是关键岗位,对应的工作内容即为关键事项。对关键岗位、关键事项的有效培训,突破关键成效瓶颈、工作瓶颈,将使我们的成交结果、工作绩效事半功倍。对于不同岗位、不同性格特点的人,企业应该提供差异化的培养与晋升通道,即管理通道和专业通道,允许员工在管理和技术二条道路成长,并保持相互之间转换渠道的通畅。


   员工职级在初级阶段时,企业可以采用“小步快跑”的策略,让员工在层级、薪资上可以多频次、小幅度的调整,营造良性竞争氛围,调动员工的积极性,从而不断的培养、选拔出中基层管理干部。而对于中高层管理干部,企业可以采用“大步慢跑”的策略,即延长晋升、调薪的周期,但加大薪资、奖金、分红等激励额度,从而让中高层管理者更加珍惜晋升机会,全力以赴做好当下工作。与晋升相匹配的是评价机制,机制的设计追求简洁、明确、可执行。


   只有按机制严格执行,才能让整个过程保持公平,才能激发组织最大的活力。在激励机制设计时,基层员工、中基层管理干部、技术人员偏向于及时的物质激励,而中高层管理干部偏向于物质与精神结合的中长期激励,高层管理干部,特别是核心团队成员,可逐步采用长期的超利分红、干股分红和股权激励机制。当然,有激励也应该有处罚,对于绩效最差的10%的员工,企业需要设立明确的电网机制,并严格执行,该调岗的调岗,该降薪的降薪,该淘汰的淘汰。


   柳传志说:“办企业就是办人”。任何事情都是人做出来的,没有与岗位绩效需求相匹配的人,再好的战略也落空。反之,只要将基于业务流程的人才培养好,让组织的能力得到突破和提升,就能让客户的满意度提升,并为客户创造更大价值,企业的业绩提升也就成了自然而然的事情了。

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