深圳创新胜为公司产品研发管理咨询项目
+ 查看更多

发布日期：2019-07-02 11:34

深圳市创新胜为科技有限公司（以下简称“胜为”）携手远大博商启动《产品研发》改善项目。远大博商项目经理董老师入驻胜为，通过对胜为公司的深入调研与探讨，本期项目主要围绕高效会议模式的导入、公司组织架构设计及部门职能梳理、运营数据体系构建、构建产品运营模式、团队能力打造、关键流程的构建、产品开发系统建设等展开改善。

▲胜为公司总经理吴万胜先生

项目启动会上，胜为公司总经理吴万胜先生希望公司全体员工严格遵守并执行变革项目的所有事宜。他还说到：“变革是一段艰辛的历程，成功没有捷径，脚踏实地，一步一个脚印，苦尽之后的一定是甘甜。”吴总有绝对的信心带领胜为公司的每一位成员，与远大博商项目老师一起，克服重重困难，彻底解决困扰我们的管理瓶颈，为胜为做强打好基础，实现企业、员工、客户、社会的共赢。

▲项目组董老师

一、本期项目改善内容

① 产品开发系统建设

② 公司组织架构设计及部门职能梳理

③ 运营数据体系构建

④ 构建产品运营模式

⑤ 团队能力打造

⑥ 关键流程的构建

⑦ 高效会议模式的导入

二、客户存在的问题

1、由于是以职能部门为主的考核和管理模式，跨部门的协作困难

2、很难保证产品上市的成功，由于项目经理或项目负责人都来自研发部门，他们对市场知识懂得较少，所以导致研发和市场脱节

3、产品需求不断发生变化，研发团队跟着市场不断地对产品进行变更，导致产品质量很不稳定

4、由于产品缺乏市场管理及路标的规划，产品开发比较混乱，延期的情况比较多，许多临时任务都堆积在一起，使原本的项目计划根本无法进行

三、项目实施过程

导入IPD，一套全新的研发管理体系，打破企业传统的职能管理模式，帮助企业建立一套跨部门运作的机制，IPD对人员的素质、研发组织结构的完整性、各部门子流程的无缝对接等方面有更高的要求。根据A公司的实际情况，我们远大博商作出两项重要措施：

第一、研发中心内部建立两个产品线的研发部，研发部经理依然向研发中心总经理汇报，设置多个常设PDT团队分别挂在两个PL_IPMT下面，其他部门如测试部、总体技术办、预研部、结构部等部门挂在研发部。这样设置是为了研发中心的人员更容易接受这种变革，慢慢平滑过渡到产品线运作模式；

第二、两条产品线跟研发中心相对分离，产品线负责人直接向公司老总汇报，每条产品线又有产品族，即多个PDT，各产品线的内部资源是可以互相调动的，研发中心依然存在，主要包括的部门有产品线管理部、技术平台部、预研部等，主要负责新技术的规划，以及产品线管理工作。各产品线的产品平台开发放到各个产品线，不要放在研发中心，因为每个产品线的的平台不一样。研发中心的负责人与各产品线的负责人是平级的，均向公司的最高级领导汇报工作。总工或高级技术人员可以放在研发中心，作为技术研究的主要部门，为公司各产品线输送各类技术人才，并对公司的技术进行整体规划，是公司主流技术和市场趋势的把握者，主要为技术人才服务，并帮助研发人员进行职业方面的规划和提升。

四、改善价值

1、构建了一套适合公司运作的集成产品开发模式

2、结合IT系统，将对应的流程体系固化到IT中

3、项目总体进度延期由60%缩短至10%

4、产品开发周期由原来的4-6个月缩短至1-3个月

5、产品开发成功率由原来的25%提升到80%

6、构建了一套项目文档管理体系

辅导企业简介：

深圳市创新胜为科技有限公司成立于2006年，是一家集研发、生产、销售及售后服务为一体的综合型高科技环保民族企业。专注于切换器、网络工程、高清连接线、转接卡、光纤通信领域的技术创新、产品开发和生产销售。