经营计划与全面预算
经营计划与全面预算
公司有战略、有经营计划，只有上面几个人知道，不能够做出分解计划，不能够做出细部实施计划，高层、中层依然是关注事务与管理细节，不关注经营结果，更不关注公司战略任务。
一、您目前是否存在这些问题
1、公司有战略、有经营计划，只有上面几个人知道，不能够做出分解计划，不能够做出细部实施计划，高层、中层依然是关注事务与管理细节，不关注经营结果，更不关注公司战略任务；
1、公司有战略、有经营计划，只有上面几个人知道，不能够做出分解计划，不能够做出细部实施计划，高层、中层依然是关注事务与管理细节，不关注经营结果，更不关注公司战略任务；
2、公司高层没有规划年度经营计划，很多想法都放在自己脑袋里面，各职能部门负责人不清晰公司级目标或经营者对年度的期望；
3、各职能部门负责人只关注自己手头上的事，不清楚公司任务，每天的工作导向是把手头上的事情做了，至于公司层面的事情，总经理或老板叫做什么就做什么；
4、总经理经常抱怨下面的人员不得力，老是不知道自己的战略意图，听不懂自己想要什么，同时即使说了也做不出方案来共同研讨，时间久了不想和各部门或事业部负责人沟通了，没有在同频；
5、由于没有年度经营计划，各部门没有办法预测年度费用预算，各部门的很多开支都是临时性的，费用没有控制目标，财务也只能见单、见签字就报；
6、有些公司有了公司级目标后，各事业部或各部门负责人做不出“行动计划”或者“行动计划”没有人执行，也没有人检查，更没有考核，导致经营计划与行动计划完全两回事；
7、总经理自己直接管理经营计划与预算的执行，由于时间都分配在“应急事务”上，想起来时就问一下，没有想起来就不了了之，不是年度计划预测、季度滚动、月度实施方案，导致公司级的任务无法实现（如开源计划、节流计划、技术能力提升、新品开发等。
二、远大博商为您提供的服务
1、组织高管召开公司《前景研讨会》，梳理公司的梦想、使命、愿景、价值观、提出公司三年规划，明确年度的经营目标。
2、组织高管共同召开公司《年度经营思路研讨会》，共同研讨年度经营思路与战略地图，针对战略地图中的每项重点实施“3-3-3”分解法则，把重要的事项进行明确。
3、组织高管共同培训《战略地图与经营计划、全面预算》的实施细则，并且组织演练、考核、模板制作、由咨询师与高管共同指导各部门进行战略地图与计划、利润、费用预算制定，然后形成公司级经营计划与预算、事业部或部门级经营计划与预算的实施指南。并且提炼公司级、事业部或部门级经营与管理指标、任务清单。
4、同时由经营层共同制定经营与管理层年度《利益分配机制》，同时制定年度、季度、月度《绩效考核方案》。
5、组织总经理、各事业部或各部门进行《战略发布会与陈述报告会议》，与各事业部或各部门签订责任状、任务书。
6、由总经理组织事业部或各部门根据《年度经营计划与利润费用预算》制定季度、月度的《经营计划与利润费用预算》，持续滚动实施，并且每月、每季组织检讨、研讨。
7、由总经理或公司总经办每月、每季、每半年、每年召开《年度经营计划与利润费用预算》评审、检讨、汇报、总结会议，监督落实承诺落地，分享成长喜悦与教训。
三、远大博商帮您实现的价值
1、促进企业用可控的方程式实现“公司战略、年度销售与利润目标“
2、让公司高层、中层、基层都能够达成经营与管理的共识，目标一致
3、让公司高层、中层、基层养成一套按《经营计划与利润费用预算》做事的习惯
4、统一公司级目标与事业或各部门经营与管理目标，公司要的与考核一致
5、通过《经营计划与利润费用预算》实施所有人有限的时间“做重要的事情“
6、让公司高、中、基层的人员都养成用数据说话、用数据分析、用数据决策的思维
7、激活企业内部的氛围，让大家在工作中有目标，达成目标有“及时的激励”没有达成目标要实施“原定的承诺”，促进公司“优胜劣汰、PK、学习进取”的文化